08

Persoonlijke ontwikkeling

1. Q-proces

Het is belangrijk om op de hoogte te blijven van marktontwikkelingen, om als professional te blijven leren en om je als persoon te blijven ontwikkelen. Ontwikkeling draagt bij aan het succes van zowel de Quinter als van Quint. Wij geloven dat iedere Quinter in eerste instantie zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen groei en loopbaan. Daarom leggen we de nadruk op individuele ontwikkelpaden van Quinters. De volgende vragen zijn het startpunt voor ieders individuele ontwikkelpad:

Wie ben jij? Waar ligt jouw kracht? En op welke manier kunnen we die verder ontwikkelen? Waar zit jouw ambitie, drive en energie – en hoe kunnen we daarmee binnen Quint aan de slag? Dit is het fundament voor jouw eigen ontwikkelpad.

Planningsgesprek

Ontwikkelafspraken worden vastgelegd aan de start van het jaar tijdens het planningsgesprek. De verwachtingen van beide partijen staan centraal (denk aan motivatie, ambitie en ontwikkelmogelijkheden van de Quinter en de doelstellingen van Quint (de practice, afdeling, team). Dit is hét moment waarop de Quinter samen met zijn/haar MC formeel met elkaar afspreekt waar hij/zij in dat jaar op gaat focussen, welke taken, doelen en resultaten beiden voor ogen hebben. Ook wordt er gesproken over gedrag, kennis en vaardigheden die nodig zijn om de beoogde resultaten te bereiken. En welke coaching, trainingen en opleidingen in dit kader ondersteunend kunnen zijn.


Aan de hand van dit gesprek maakt de Quinter zijn/haar ontwikkelplan. Hoe deze afspraken worden vastgelegd, wordt tussen MC en Quinter besloten – denk aan e-mail, sheets, Impraise, Q-document, etc. Het gemaakte ontwikkelplan wordt gedeeld met de MC/leidinggevende.

Q gesprekken / reflectiegesprekken:

Minstens ieder kwartaal wordt de vaststelling en de voortgang van de professionele groeidoelstellingen in een Q-gesprek besproken aan de hand van het ontwikkelplan. Eventuele verbeter- of ontwikkelpunten over de kwaliteit van het werk, gedragsverandering, de werkverhoudingen en de werkomstandigheden kunnen worden besproken. Het gaat dus ook om alles wat dat functioneren beïnvloedt en kan beïnvloeden. Zo kunnen sommige doelstellingen ingehaald zijn door de omstandigheden en aanpassing behoeven (samen verkennen van nieuwe mogelijkheden).


Naast deze reguliere Q-gesprekken om voldoende de vinger aan de pols te houden, is het aan te raden om op individuele behoefte extra Q-gesprekken te voeren. Tijdens deze gesprekken kun je goed bespreken wat er op dat moment toe doet waardoor je snel kunt bijsturen in de praktijk.

Naast deze reguliere gesprekken is het goed om ook af en toe een gesprek te voeren dat volledig op langetermijnontwikkeling is gericht. Een ‘kruispuntgesprek’: waar sta je nu, waar wil je over 3 jaar staan? Waar liggen de valkuilen, wat heb je nodig? Hoe komen we daar en zijn we nu dan met de juiste dingen bezig?

Voorbereiding tussentijdse en eindevaluatie:

Halverwege het jaar en aan het eind van het jaar wordt respectievelijk een tussen- en een eindbeoordeling opgemaakt. We evalueren en beoordelen om te sturen op resultaten, om te ontwikkelen, op basis van constructieve feedback gericht op zelfontplooiing; tevens beoordelen we om te motiveren, met gerichte aandacht voor het functioneren en de persoon.

De informatie die voor deze review wordt gebruikt lever je zelf grotendeels aan. Dit materiaal kan variëren in de vorm van harde kengetallen, 360 graden feedback, real time feedback, klantevaluaties tot beeldmateriaal, etc. Aan de hand van deze informatie en de door de MC opgehaalde feedback vormt hij/zij een beeld dat tijdens de review binnen de practice wordt besproken en getoetst door de MC met de andere MC’s en HR. Tevens vindt er aansluitend een kalibratie plaats op MT-niveau. Waarbij de practice leads samen met HR en Maurice tezamen zorgen voor de toetsing over de practices heen.

Eindbeoordeling / Evaluatiegesprek

De eindbeoordeling wordt gedeeld tijdens het evaluatiegesprek. Waarbij we spreken over het gedrag en niet over de persoon en we waarnemingen teruggeven in plaats van interpretaties. Samen wordt de balans opgemaakt van het afgelopen jaar en onderstrepen we de mogelijkheden om de sterke kanten in het volgend jaar nog beter te benutten.

Real Time Feedback

Om te blijven verbeteren heb je snelle feedback en reflectie op je werk nodig. Juist van degene met wie je dagelijks werkt en jou in actie ziet (Lead consultant, directe collega’s, je team). We streven er meer en meer naar om elkaar steeds kort op de bal feedback te geven zodat iemand oog krijgt voor de successen die hij/zij boekt enerzijds en anderzijds weet welk gedrag hij/zij moet bijsturen. Je kan dan meteen in dialoog gaan om alternatieven of oplossingen te bedenken.

2. Feedback

We zien elkaar grote delen van de dag aan het werk. We zien elkaar schitteren, stuntelen, twijfelen, doorpakken, mooie dingen neerzetten, dingen verprutsen, opnieuw beginnen, enzovoort. Dit alles herbergt een schat aan informatie. En van wie kun je beter leren, dan van elkaar?

We leren als individuen en organisatie van feedback.


Het geven en ontvangen van constructieve feedback vormt de basis voor zowel persoonlijke als organisatorische ontwikkeling. Je groeit als professional en als mens, het verbetert onderlinge relaties, veiligheid, de communicatie en de samenwerking.

Hoe werken we aan feedback

  • Trainen van vaardigheden in Feedback Labs waarin we met een acteur aan de slag gaan met zelf ingebrachte cases
  • Impraise > deze online tool helpt onder andere om offline betere gesprekken te voeren en al je feedback op één plek te verzamelen
  • 360 graden feedback & performance check in events > we vragen collega’s om feedback
  • Teambarometer > feedback op de agenda in de teammeet
  • Voorbeeldgedrag van alle leidinggevenden > daarbij zijn ze een rolmodel voor iedereen
  • Rituelen inbouwen > zodat de prikkeling blijft om onze skills te oefenen
  • Kick-off bij de start van je project, deel je ontwikkeldoelen en bespreek met elkaar hoe je het liefst met elkaar samenwerkt, wat verwacht je van elkaar? Betrek je collega’s, degene die je het meest zien bij je ontwikkeling door feedback te vragen. Evalueer het project na afloop, niet alleen het resultaat maar ook wat ieders rol hierin is geweest (houding, vaardigheden, kennis).

Dit alles met als doel om feedback ontvangen en geven een gewoonte te maken: feedback is onderdeel van onze dagelijkse communicatie (op een wandeling door de gang, aan het einde van een meeting, bij een kopje koffie).

Wat levert dit op?

  • We groeien als individu, als professional en als mens
  • We groeien als organisatie, we worden een lerende organisatie
  • We vergroten ons zelfinzicht
  • Welgemeende complimenten zorgen dat we ons gewaardeerd voelen
  • We maken elkaar sterker: Zeg dat waarvan je denkt dat je het moet zeggen, omdat het de ander, de samenwerking, de output, de klant ten goede komt.

Als dit de norm is binnen Quint, hoef je nooit bang te zijn dat er dingen achter je rug gebeuren of worden gevonden. Dat geeft ruimte en veiligheid.

Quint & feedback: Golden circle van Quint

3. Performance check-in / verzamelen van feedback met behulp van Impraise

In juni en in november blikken we terug op onze ontwikkeling, groei en behaalde resultaten tijdens de performance review. De informatie die voor deze review wordt gebruikt, lever je zelf grotendeels aan. Dit materiaal kan variëren in de vorm van harde kengetallen, 360 graden feedback, real time feedback, klantevaluaties tot beeldmateriaal, etc.

Iedereen bepaalt in overleg met MC/leidinggevende hoe, bij wie en welke feedback je ophaalt voor de performance review. Vanuit Impraise bieden we de volgende ondersteuning voor het proces:

  • Een performance review event met een vaste start en einddatum. Voorafgaand aan het event vindt er de peerselectie plaats.
  • Real time feedback, waarin je zelf kan bepalen waar je feedback over vraagt en die niet gebonden is aan een einddatum. De bibliotheek is gevuld met voorbeeldvragen, maar je kunt ook zelf vragen toevoegen.

Feedback kan worden opgehaald rondom de volgende criteria:

De criteria* voor consultants zijn:

  • Adviesvaardigheid
  • Commerciële verantwoordelijkheid
  • Scope van verantwoordelijkheid
  • Vakkennis / ervaring
  • Bijdrage aan Quint

*zie het functiehuis voor een uitgebreidere beschrijving van deze criteria.

De criteria* voor Quinter E zijn:

  • Leiderschap & eigenaarschap
  • Algemene vaardigheden en gedragsuitingen
  • Performance op 1 of meerdere van de beschreven drie profielen

*zie het Quinter E profiel een uitgebreidere beschrijving van deze criteria.

De criteria voor staf zijn:

  • Kwaliteit en kwantiteit van het werk. Kernwoorden: foutloos, levert kwaliteit, werkt nauwkeurig, levert een hoge productiviteit binnen de gestelde tijdslijn, haalt deadlines. Aanvullend: in hoeverre corrigeert iemand zichzelf, heeft iemand begeleiding nodig of werkt iemand zelfstandig.
  • Kennis en Expertise: Blijk geven van nodige kennis en ervaring. Heeft kennis en inzicht in alle fasen van het werk en laat hier groei en ontwikkeling zien.
  • Persoonlijke inzet en houding: Komt gemaakte afspraken na, toont initiatief, werkt zelfstandig, is flexibel, kan goed in teamverband werken, levert een positieve bijdrage aan de sfeer.
  • Leiderschap: Kan collega’s motiveren, spreekt collega’s aan op gedrag, kan delegeren en coördineren, bevordering van innovatie en teamprestatie.
  • Scope van verantwoordelijkheid: De mate waarin de medewerker verantwoordelijkheid toont door verplichtingen aan te gaan en deze na te komen. Bereid naar eigen gedrag te kijken, zoekt (samen met anderen) naar oplossingen, herkent gevolgen/impact van eigen handelen.

De criteria voor practice leads zijn:

  • Inspireren: Komt aanstekelijk over en kan medewerkers en klanten zo af en toe in vuur en vlam zetten. Is in staat anderen in beweging te krijgen en kan anderen stimuleren en aanmoedigen zonder druk te gebruiken.
  • Integriteit en eerlijkheid: Is open en transparant en zorgt ervoor dat iedereen dezelfde en de juiste informatie ontvangt. Stimuleert medewerkers tot integer gedrag en zorgt voor een open cultuur waarin niet-integer gedrag bespreekbaar is en staat open om gechallenged en aangesproken te worden (ook op gedrag).
  • Resultaatgerichtheid: Stelt de juiste prioriteiten en brengt focus aan. Stelt concrete en haalbare doelen en komt afspraken na. Zet zich in voor het bereiken en behouden van kwaliteit en is wendbaar en creatief bij het behalen van het gewenste resultaat
  • Helder en krachtig communiceren: is in staat om visie en ideeën helder en overtuigend over te brengen. Is een goed luisteraar en scherpzinnig in observaties. Is in staat om de stemming, dynamiek, houding, waarden en zorgen van anderen te peilen en de boodschap aan gesprekspartner(s) aan te passen.
  • Samenwerking stimuleren: Zorgt dat iedereen evenredig aan bod komt in gesprekken en in staat is om een podium te pakken. Zorgt ervoor dat iedereen de plannen en doelen kent. Geeft zinvolle en concrete feedback en is zich bewust van de invloed van het eigen handelen op de ander.

De criteria voor sales zijn:

  • Een gezonde dosis zelfvertrouwen en passie: Maakt een zekere indruk bij het formuleren van de eigen standpunten en klant voorstellen. Handhaaft deze indruk en kan deze aan anderen overdragen. Heeft het vermogen om klanten en Quinters mee te krijgen voor een bepaalde mening door gebruik te maken van de juiste argumenten. Is gericht op het behalen van successen (klantopdrachten) en resultaten (omzetdoelstellingen) en stelt hoge eisen aan zichzelf en aan de resultaten die worden gerealiseerd. Is altijd gericht op het verbeteren van kwaliteit.
  • Een rots in de branding voor zowel klant als Quint: Beschikt over inhoudelijke kennis van de kernproposities van Quint. Speelt vlot, efficiënt en op persoonlijke wijze in op uitgesproken en niet uitgesproken klantbehoeften. Is volwaardige inhoudelijk gesprekspartner op management- en/of directieniveau en legt en onderhoud gemakkelijk contact van verschillende aard bij klanten en bij Quint.
  • Resultaatgerichtheid: Stelt de juiste prioriteiten en brengt focus aan. Stelt concrete en haalbare doelen. Komt afspraken na. Zet zich in voor het bereiken en behouden van kwaliteit en is wendbaar en creatief bij het behalen van het gewenste resultaat.

4. Opleidingen

De aanvragen voor externe opleidingen en interne vaardigheidstrainingen worden via de MC bij het practice/HR overleg ingediend. De aanvragen dienen onderbouwd te worden met de reden waarom jij deze opleiding wilt volgen, dus wat de toegevoegde waarde is voor jou en voor Quint. Na goedkeuring kan er worden ingeschreven.


Denk bij de aanvraag aan de volgende vragen:

  • hoe past deze training in jouw persoonlijke ontwikkeling;
  • wat zijn jouw persoonlijke doelen voor deze training;
  • wat zijn jouw doelen voor Quint met deze training.


Quint faciliteert de Quinter in zijn persoonlijke ontwikkeling onder andere door middel van het beschikbaar stellen van tools en van een aanbod aan interne en externe opleidingen en trainingen.

5. Externe Opleidingen

Opleiding behoort tot een van de instrumenten die kan worden ingezet om mogelijkheden te creëren voor de ontwikkeling van jezelf en die van Quint. Deze mogelijkheden liggen voornamelijk op het gebied van het op peil brengen of houden van kennis en vaardigheden met betrekking tot de uitoefening van je huidige functie en de ontwikkeling van Quint.

Regels

  1. Een werknemer die zelf plannen heeft om een opleiding te gaan volgen en aanspraak wil maken op de faciliteiten, bespreekt zijn plannen met zijn MC/leidinggevende. De MC/leidinggevende bespreekt de aanvraag tijdens het HR/practice overleg en/of met HR. Mochten we instemmen met de plannen, dan zullen concrete afspraken worden gemaakt over te verlenen faciliteiten.
  2. Studiefaciliteiten worden verleend zolang er sprake is van redelijke studieresultaten. De leidinggevende zal de studievoortgang regelmatig bespreken met de werknemer. In dit verband is het van belang voor aanvang van een opleiding schriftelijke afspraken te maken over de duur van te verlenen studiefaciliteiten en de verwachte resultaten.
  3. Indien zich met betrekking tot het studieverloop bijzondere ontwikkelingen voordoen, moet de werknemer zijn leidinggevende daarvan op de hoogte brengen.

Opleidingsovereenkomst

  1. Mocht de opleiding meer dan € 5000 kosten dan ontvangt de werknemer vanuit HR een Bijlage waarop de werknemer zijn studiegegevens en studiekosten invult.
  2. Na ondertekening van de studieovereenkomst en de bijlage door zowel aanvrager als leidinggevende kan de werknemer zichzelf inschrijven bij het opleidingsinstituut.
  3. De werknemer stuurt een kopie van de inschrijving naar de HR-medewerker.
  4. Na afloop van de opleiding/cursus wordt een kopie van het verkregen diploma of certificaat opgenomen in het personeelsdossier.

Eigen Bijdrage

Met betrekking tot opleidingsactiviteiten die de grens van € 15.000 overschrijden wordt er een eigen bijdrage gevraagd aan de werknemer van 25% van de totale kosten. Quint is bereid 75% van deze kosten voor haar rekening te nemen. De resterende 25% en overige (aan de opleiding verbonden) kosten komen voor rekening van werknemer. Deze 25% mag in 2 delen (netto) verrekend worden met de winstuitkering van de werknemer. De werknemer kan de gemaakte studiekosten via de belastingaangifte opgeven.

Verrekening via inkomstenbelasting

Vergoedt Quint je studiekosten niet, dan kun je via de inkomstenbelasting (box 1) de studiekosten - de fiscus spreekt over scholingsuitgaven - in mindering brengen. Voor de aftrek van de uitgaven geldt een drempel geldt € 500 en een plafond tot maximum van € 15.000 van de gemaakte kosten. Opleidingen die al betaald zijn door Quint kunnen uiteraard niet opnieuw worden opgevoerd.

Faciliteiten

Aan de werknemer, waarmee is overeengekomen een opleiding te volgen, kunnen onderstaande studiefaciliteiten worden toegekend:

  • Volledige of gedeeltelijke betaling c.q. vergoeding van studiekosten
  • Studieverlof
  • Examenverlof

Terugbetalingsregeling opleidingsactiviteiten tussen de € 5000 en € 15.000

Met betrekking tot opleidingsactiviteiten die de grens van € 5000 overschrijden, kan de leidinggevende aan de werknemer bij voortijdig vertrek een terugbetalingsregeling opleggen volgens onderstaand schema:

  • bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst binnen een jaar na het eindigen van de opleiding: 70%;
  • bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst binnen twee jaar na het eindigen van de opleiding: 50%;
  • bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst binnen drie jaar na het eindigen van de opleiding: 20%.

Terugbetalingsregeling opleidingsactiviteiten tussen de € 15.000 en € 45.000

Met betrekking tot opleidingsactiviteiten die de grens van € 15.000 overschrijden, kan de leidinggevende aan de werknemer bij voortijdig vertrek een terugbetalingsregeling opleggen volgens onderstaand schema:

  • bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst binnen drie jaar na het eindigen van de opleiding: 100%*;
  • bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst binnen vier jaar na het eindigen van de opleiding: 75%*;
  • bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst binnen vijf jaar na het eindigen van de opleiding: 50%*.

Begeleiding tijdens de opleiding

De werknemer informeert zijn leidinggevende frequent over de voortgang van de opleiding. Bezien wordt of de leidinggevende of een hiertoe bereid zijnde senior collega optreedt als mentor/contactpersoon naar het opleidingsinstituut. In overleg wordt besproken hoe het management je optimaal kan ondersteunen bij het streven de opleiding met succes af te ronden. Wanneer een examen niet wordt gehaald wordt overlegd hoe een volgende poging meer kans van slagen biedt. Na twee vruchteloze examenpogingen wordt overwogen de studiefaciliteiten te beëindigen of op te schorten, daarbij rekening houdend met individuele omstandigheden wordt beoordeeld of en in welke mate een terugbetalingsverplichting van genoten studiekosten bestaat.

Bijlage: opleidingsovereenkomst

Contactgegevens

}